Une erreur souvent croisée en entreprise en rebond : des erreurs de choix, conséquence de l’aversion pour la perte
De quoi s’agit-il ?
De décisions fondées uniquement sur des dépenses passées et non les futures dépenses.
L’exemple le plus commun pour expliquer cette irrationalité très courante est celle du spectateur ayant acheté un billet de cinéma pour regarder un film qu’il trouve extrêmement mauvais, mais ne quitte pas la salle pour autant pour ne pas gaspiller l’argent qu’il a dépensé pour l’achat de cette place. La même personne à qui on aura donné le billet gratuitement quittera la salle sans hésitation.
Et pourtant le coût financier de quitter la salle est nul, et le bénéfice induit, en termes de temps libre gagné, a une valeur certaine.
L’exemple en entreprise le plus courant est le suivant. Un chef d’entreprise favorisera l’utilisation d’une nouvelle machine, car il « convient de l’amortir » et ce même si en réalité d’autres moyens de production seraient plus économiques.
En réalité, en pure rationalité, les frais d’acquisition de la machine sont passés, ils ne devraient pas être pris en compte dans la décision.
Sauf à considérer revendre la machine en question, rien ne sert de chercher à l’utiliser à tout prix si d’autres alternatives moins onéreuses sont disponibles.
Ce biais, connu en anglais sous le vocable « sunk cost fallacy », se retrouve souvent en entreprise et peut constituer une source de redressement en réorientant les flux de production vers les moyens générant la meilleure rentabilité mesurée en contribution directe, indépendamment des coûts d’acquisition des moyens en question et sans tenir compte de l’amortissement de la machine dans le prix de revient.